I – EVIDÊNCIAS

O planejamento é um fator crítico de sucesso. Com planejamento as organizações aumentam suas chances de atingir resultados. Sem planejamento, o fracasso é inevitável.

Quando me perguntam o que pesquisar e ler sobre planejamento, recomendo “Cem dias entre Céu e Mar”, de Amyr Klink.

Amyr, para quem não conhece, é um navegador brasileiro com reconhecimento internacional. Um de seus projetos foi a travessia do Oceano Atlântico (6.500 km), num barco a remo, partindo de Luderitz na Namíbia, costa africana, e chegando a Salvador, no Brasil. Antes e depois dele, alguns tentaram realizar façanha semelhante, sem sucesso. Uns morreram, outros desapareceram ou foram resgatados em estado de inanição.

Por que ele teve sucesso? Porque planejou: O desenho do barco; a rota; o local (tendo em vista a utilização favorável das correntes marítimas e ventos alíseos), o mês e o dia da partida; o sistema de alimentação; o sistema de comunicação; os tempos e intervalos de remadas; kits de emergência, para eventuais necessidades e distúrbios do organismo, etc.

Resultado: Concluiu a travessia no tempo planejado, 100% de eficácia.

Muitas organizações iniciam a travessia de um ou mais anos de operação, sem nenhum processo de planejamento. Às vezes, e raramente, o que presenciamos são algumas “listas de desejos”, elaboradas pela direção e pelo quadro gerencial. Mas…, planejamento e gestão estão interligados. O planejamento é a primeira função do sistema de gestão (que abrange: planejamento, organização, direção e controle). Contudo, o sistema de gestão, para ser eficaz, requer gerentes competentes. Simples?… Não. Complexo. Gerentes capacitados para gerenciar são minoria escassa.

Senão, vejamos:

Como gerente, você tem duas alternativas, mutuamente exclusivas: “gerenciar” ou “ser gerenciado”. Gerentes são contratados para:

1. Pensar antes de agir (planejar);
2. Identificar e eliminar problemas e;
3. Melhorar resultados, gerenciando mudanças (de processos, de pessoas, de produtos, de estrutura, de comunicação, de liderança, de políticas, etc.)

A existência de problemas é a única razão para a existência de gerentes. E, organizações sem problemas, não existem.

O que observamos, repetidas vezes, são gerentes gerenciados/conduzidos, imersos na execução, na cultura do improviso, sufocados, impotentes para lidar com problemas recorrentes, cada vez mais complexos e frequentes.

Uma pesquisa recente, realizada pela Fundação Dom Cabral e publicada pelo jornal O Estado de São Paulo, com gerentes de 76 organizações, com R$ 1 bilhão de faturamento médio anual, ratificou esses comportamentos.

Mostrou que a 2ª prioridade para os gerentes é o FAZEJAMENTO, ou seja, eles entendem que devem buscar resultados, mas acreditam que devem fazê-lo carregando piano, pondo, definitivamente a mão na massa. (agir… depois pensar, quando for possível).

“Não há nada mais inútil do que fazer, com muita eficiência, exatamente aquilo que não deveria ser feito”. (Peter Drucker)

II – CAUSA

Qual a causa para esses comportamentos ineficazes de gestão e gerência?

Nas organizações, o processo tem início, quando um gerente precisa ser substituído ou contratado. Um grupo, com poder de decisão, se reúne e identifica o substituto. Geralmente, ele é escolhido porque tem características como: boa apresentação pessoal, não é criador de casos, constrói bons relacionamentos internos e externos e, principalmente, porque teve, até a data, uma excelente performance como técnico.

Pronto, mais uma vez um técnico é promovido a gerente sem nenhum processo anterior de treinamento gerencial planejado, para assumir a nova função. O novo gerente, antigo técnico (médio, professor, sociólogo, matemático, físico, advogado, administrador de empresas, economista, engenheiro, etc.) não vai gerenciar. Vai continuar a executar (é o que ele sabe fazer, é o que lhe dá segurança). A organização perde um excelente técnico e ganha um péssimo gerente.

É o que eu chamo de processo contínuo de formação de “gerentes jabutis”. Jabutis não sobem em arvores.

Quando você tiver a oportunidade de ver algum no galho de uma árvore é porque ele foi colocado lá.

III – CONSEQUÊNCIAS

Gerentes despreparados para gerenciar geram impactos negativos para todos os lados.

Na organização irão afetar, negativamente, os subordinados, os pares e os superiores. Fora da organização, os clientes.

IV – PROPOSTA DE SOLUÇÃO

A instalação de uma cultura de planejamento, nas organizações, requer um processo em três etapas:

1. Precisa haver uma decisão e cobrança sistemática, para que toda organização pratique o planejamento, valorizando e premiando ações planejadas.

Essa decisão tem que partir do “centro de poder” da instituição.

O primeiro passo para o sucesso de qualquer processo de mudança, é que ele seja requerido e legitimado por um centro de poder.

2. É necessário alinhar conceitualmente, em gestão e gerência, todo o quadro gerencial (falar a mesma língua).

Na realidade, o que presenciamos é uma confusão generalizada. Se você reunir quarenta gerentes e pedir-lhes que definam, por exemplo, os conceitos de planejamento, eficácia e políticas, posso afirmar que teremos quarenta definições diferentes, para cada conceito.

3. Planejar, executar e implantar um projeto, para instalação da nova cultura.

Sem planejamento, você e a organização estão fadados à mesmice. Como iniciar os trabalhos em 02 de janeiro do próximo ano? Quais são os nosso problemas? (Você é pago para identificar e eliminar problemas… Lembra-se?) Quais as prioridades? O que devemos fazer que não estamos fazendo? O que estamos fazendo que deveríamos parar de fazer? Qual é o nosso negócio? Qual é a nossa missão (por que e para quê estamos aqui)? As organizações e seus gerentes são o produto de seu processo de planejamento: ótimos ou medíocres. Você decide.

Wesley Wey